在經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域，有一個(gè)理論叫“鯰魚效應(yīng)”。鯰魚效應(yīng)是說：有很多的漁民遠(yuǎn)航去海上捕魚?；氐酱a頭時(shí)許多艙里的魚都悶死了，獨(dú)有一個(gè)魚艙的魚活蹦亂跳。原來這個(gè)艙里放著幾條鯰魚，鯰魚不停地躥動(dòng)，攪的滿艙的魚都跟著上下騰躍，從而帶來了空氣和活力。

沒有沖突，工作的效率就會(huì)降低，經(jīng)常畏首畏尾，追求表面上的和諧一致，漠不關(guān)心和精神懈怠就會(huì)隨處可見，這比沖突更可怕。

在日本很多公司一談到“合作”或是“共識(shí)”時(shí)，通常就意味著埋沒個(gè)人的意見。而索尼公司的總裁盛田昭夫卻總是鼓勵(lì)大家公開提出意見，不同的意見越多越好，因?yàn)檫@樣最后的結(jié)論才會(huì)更為高明。盛田昭夫認(rèn)為許多日本公司之所以喜歡使用“合作”、“共識(shí)”這樣的字眼，、是因?yàn)樗麄儾恍蕾p特立獨(dú)行的員工，所以經(jīng)常把“合作”掛在嘴邊，并企圖以此代表能善用員工不同的意見。索尼公司的成功，大部分原因在于索尼各級(jí)的經(jīng)理都具備這種轉(zhuǎn)化沖突為凝聚力的能力。

在盛田昭夫還擔(dān)任副總裁時(shí)，與當(dāng)時(shí)的董事長田島道治有過一次沖突。田島負(fù)責(zé)皇室的一切事宜，是位老派的望族。盛田昭夫的一些意見激怒了他，盛田昭夫明知他反對(duì)，卻堅(jiān)持不退讓。最后田島道治氣憤地對(duì)盛田昭夫說：“盛田，你我意見相左，我不愿意待在這個(gè)一切照你的意思行事的公司里，害得索尼有時(shí)候還要為這些事吵架。”

盛田昭夫非常直率地回答：“先生，如果你和我的意見完全一樣，我們倆就不需要待在同一家公司里領(lǐng)兩份薪水了，你我之一應(yīng)該辭職，就因?yàn)槟阄铱捶ú灰粯樱痉稿e(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)才會(huì)減少。請(qǐng)先不要?jiǎng)优紤]一下我的看法。如果你因?yàn)榕c我的意見不合而要辭職，就是對(duì)索尼公司的不忠。”

盛田昭夫從自己的管理實(shí)踐中體會(huì)到，激發(fā)良性沖突，讓員工表達(dá)出自己的不滿、發(fā)表批評(píng)意見于企業(yè)非但不是不幸，反而有利于使組織少冒風(fēng)險(xiǎn)。盛田昭夫過去幾乎每天晚上都與許多年輕的中下級(jí)主管一起吃晚飯，并且聊的很晚。有一次，他注意到一位小伙子心神不寧，盛田昭夫就鼓勵(lì)他說出心里話來，幾杯酒下肚后，他打開話匣子：“在加入索尼公司以前，我以為這是家了不起的公司，也是我唯一想加入的公司，但是我的職位低下，我是在為上司某某先生賣命，但不是為索尼工作，我的上司就是公司，他就代表著公司本身。這人是個(gè)草包，然而我所做或建議的每一件事情，都必須由他決定，我對(duì)索尼的前途感到很失望。”盛田昭夫認(rèn)為這種不滿發(fā)泄出來有利于公司的進(jìn)步，他也一直通過了解這些沖突了解公司。

杰克·韋爾奇在團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過程中也十分重視發(fā)揮建設(shè)性沖突的積極作用。他認(rèn)為開放、坦誠、不分彼此的建設(shè)性沖突是團(tuán)隊(duì)合作成功的必須要素。團(tuán)隊(duì)成員必須反對(duì)盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達(dá)反對(duì)意見的自由和自信，并稱此為建設(shè)性沖突的開放式辯論風(fēng)格。

提到?jīng)_突，人們往往認(rèn)為是不好的，將沖突與無理取鬧、破壞、暴力等聯(lián)系起來，甚至將沖突看作是企業(yè)即將崩潰或管理失敗的征兆，所以大家都在盡量避免沖突。這種看法在過去的管理實(shí)踐中較為流行，但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理對(duì)象素質(zhì)的提高，這種落后于時(shí)代且不全面的看法顯然需要重新審視。誠然，沖突在企業(yè)里更多地表現(xiàn)為員工與員工、員工與管理層的正面之爭，但是我們應(yīng)該全面正確理解沖突。

由于人與人之間存在著各種各樣的差異性（包括知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、崗位職務(wù)、信息來源、看問題的角度和方法、所處的環(huán)境等），對(duì)同一個(gè)問題會(huì)有不同的看法和處理方式，于是就產(chǎn)生了矛盾，這種矛盾的激化就是沖突。沖突按其性質(zhì)可以分為兩大類：一類為建設(shè)性沖突或稱良性沖突；一類為破壞性沖突或稱惡性沖突。一般來說，凡雙方目的一致而手段或途徑不同的沖突，大多屬于良性沖突，這類沖突對(duì)于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是有利的。而惡性沖突往往是由于雙方目的不一致而造成的。所以我們要正確區(qū)分良性沖突與惡性沖突。良性沖突的主要特點(diǎn)是：雙方對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的共同目標(biāo)關(guān)心；樂于了解對(duì)方的觀點(diǎn)、意見；大家以爭論問題為中心；在沖突中注重互相交換情況。

良性沖突對(duì)提高團(tuán)隊(duì)成員的積極性，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)工作的熱情等各方面都有很好的促進(jìn)作用。要想高效地工作就應(yīng)該注意把握住沖突的尺度，對(duì)沖突進(jìn)行建設(shè)性的引導(dǎo)。

美國哈佛大學(xué)商學(xué)院理奧娜德教授和管理咨詢家施特勞斯女士在《哈佛商業(yè)評(píng)論》雜志上撰文指出，從生物學(xué)、心理學(xué)和認(rèn)識(shí)論的角度大力主張公司應(yīng)建立一種帶有“建設(shè)性沖突”的企業(yè)文化。我們?nèi)绻瑫r(shí)具有理智型和感性型、邏輯型和獨(dú)特型、社會(huì)型和對(duì)立型多姿多彩不同性格的人員，這種多樣性的企業(yè)文化在市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)將會(huì)釋放出無限的智慧和生命力。

——引自延邊人民出版社《高調(diào)理事 低調(diào)做人》